打造高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購體系

    ■歐陽(yáng)柳生

    隨著(zhù)中國經(jīng)濟加快轉型升級、資本市場(chǎng)機制日益完善，上市公司通過(guò)產(chǎn)業(yè)并購實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展的條件趨于成熟。上市公司應轉變發(fā)展觀(guān)念，主動(dòng)將外延并購與內生發(fā)展統籌考慮，把產(chǎn)業(yè)并購作為企業(yè)增長(cháng)的主要方式。

    筆者認為，打造高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購體系，上市公司需要在以下四方面下功夫：

    其一，實(shí)控人在并購過(guò)程中必須躬身入局，其不僅僅是拍板人，更是建立并購流程、遵循并購流程的主要負責人。把并購當作第二次創(chuàng )業(yè)，是做好并購的第一原則。不論是用并購概念進(jìn)行沙盤(pán)推演，還是到田間地頭實(shí)地調查研究，都需要實(shí)控人放下身段，以小學(xué)生的心態(tài)面對每一個(gè)擬進(jìn)入的新領(lǐng)域和每一個(gè)擬并購的標的。并購交易是上市公司重要的戰略性決策，實(shí)控人是最主要的利益攸關(guān)方，必須對此投入大量腦力、體力勞動(dòng)，并主導整個(gè)過(guò)程。當然，這也對實(shí)控人的綜合能力提出了高要求。

    其二，上市公司要深刻理解并購的概念并付諸實(shí)踐。并購是投資、交易、運營(yíng)的全流程運動(dòng)，高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購體系是基于這一概念而展開(kāi)的。我們應該以全面的、相互聯(lián)系的、運動(dòng)的觀(guān)點(diǎn)看待并購投資、做并購交易、進(jìn)行并購整合，這樣才能在并購過(guò)程中把握高質(zhì)量要求。

    其三，搭建以實(shí)控人為核心的、產(chǎn)業(yè)背景和財務(wù)背景兼具的投資并購人才團隊。通常情況下，上市公司的并購團隊成員多半以財務(wù)背景為主。而配備具備深厚產(chǎn)業(yè)背景的人員是做好產(chǎn)業(yè)并購的重要保障。制定并購戰略和具體方案，比如確定擬進(jìn)入的細分市場(chǎng)、勾畫(huà)標的畫(huà)像、尋源潛在標的等，都需要熟悉產(chǎn)業(yè)情況。在盡職調查環(huán)節，具有深厚產(chǎn)業(yè)背景的成員常常能提供切中要害的視角。在并購后的運營(yíng)整合上，具有產(chǎn)業(yè)背景的骨干人員更能助力良多。

    其四，從企業(yè)的資源稟賦實(shí)際出發(fā)，對應并購的投資、交易、運營(yíng)三個(gè)階段，相應地建立起并購的工具、流程和管理體系，并在并購過(guò)程中不斷完善，形成從企業(yè)內部生長(cháng)出來(lái)的可復制、可輸出、可迭代的精益并購體系。比如，在投資階段，要制定并購戰略、設立并購標準、勾畫(huà)標的畫(huà)像、打造整合體系等；在交易階段，要制定談判策略、設計合理的交易方案、前置并購整合問(wèn)題并做相應安排；在運營(yíng)階段，并購方團隊須與被并購方團隊形成融合統一的運營(yíng)整合團隊，根據被并購公司的實(shí)際情況，以柔性的方式將并購整合體系導入到被并購公司，進(jìn)行深度運營(yíng)融合。

    要打造中國式的高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)并購體系，出發(fā)點(diǎn)很重要。上市公司首先要有產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的信念，以通過(guò)產(chǎn)業(yè)并購增強企業(yè)的內在價(jià)值為根本目的，唯此，上市公司的市場(chǎng)價(jià)值才會(huì )被投資者所認可。（作者為興業(yè)證券投行并購部資深經(jīng)理歐陽(yáng)柳生）