“長(cháng)城”是如何筑起的？車(chē)界“鐵娘子”拆解千億車(chē)企戰略

    “長(cháng)城的成功，在很多人眼里是不同的答案，但依我說(shuō)，長(cháng)城贏(yíng)在戰略。”在長(cháng)城汽車(chē)奮戰30余年的總裁王鳳英如是說(shuō)。

    6月23日晚間，王鳳英在克里夫定位研修院舉辦的直播活動(dòng)中，分享了其作為千億級名企CEO，30年來(lái)的戰略落地實(shí)踐經(jīng)驗。

    王鳳英素來(lái)有著(zhù)車(chē)界“鐵娘子”、“花木蘭”之稱(chēng)，標簽背后，是外界對其個(gè)人能力和長(cháng)城汽車(chē)成就的雙重認可。她親歷長(cháng)城多次戰略創(chuàng )新與實(shí)踐，助力公司拾級而上，使其從一家孱弱的民企，躋身全球車(chē)企市值前十。

    四個(gè)戰略階段

    交替賦能長(cháng)城

    王鳳英將長(cháng)城30余年的發(fā)展歷程，概括為四個(gè)階段：戰術(shù)替代戰略、全開(kāi)放戰略、聚焦SUV戰略和品類(lèi)創(chuàng )新戰略。

    上世紀90年代初期，囿于體量，彼時(shí)的長(cháng)城只能造皮卡。盡管在十幾家對手企業(yè)中，長(cháng)城的皮卡銷(xiāo)量排到了第一，并且連續三年保持50%的市場(chǎng)份額，但戰略轉型的迫切性已經(jīng)顯現——皮卡市場(chǎng)總規模不到30萬(wàn)輛，天花板已至。

    如何尋找業(yè)務(wù)增量？在觀(guān)察美國市場(chǎng)之后，長(cháng)城發(fā)現SUV在中國市場(chǎng)中仍屬空白，遂決定發(fā)力SUV，中國第一個(gè)SUV品牌哈弗SUV就此誕生。拿到了轎車(chē)許可后，長(cháng)城又準備了百億資金進(jìn)軍轎車(chē)市場(chǎng)。皮卡、轎車(chē)、SUV全面鋪開(kāi)，長(cháng)城進(jìn)入了第二個(gè)發(fā)展階段。此時(shí)長(cháng)城的戰略目標是進(jìn)中國汽車(chē)TOP10。

    但現實(shí)很殘酷，長(cháng)城先后推出了5款轎車(chē)，都是叫好不叫座。倒是哈弗SUV，很快成為市場(chǎng)明星，而且增長(cháng)迅速。“但轎車(chē)是所有車(chē)企的一個(gè)夢(mèng)想，不做轎車(chē)不入主流。即便長(cháng)城的轎車(chē)陷入困境，戰略重點(diǎn)依然排在首位，準備投入更多資源，賭上明天。”王鳳英回憶道。

    此時(shí)里斯咨詢(xún)給了長(cháng)城一個(gè)看似大膽的戰略定位：放棄轎車(chē)，聚焦于SUV.原因在于，轎車(chē)市場(chǎng)強手如林，而SUV市場(chǎng)是一片藍海。只要長(cháng)城聚焦SUV，同樣可獲得百萬(wàn)輛、千億級的市場(chǎng)。

    “要知道，千盼萬(wàn)盼才做出了轎車(chē)，現在又要停下來(lái)。這就像捅了馬蜂窩一樣，公司高層非常震驚。”當時(shí)公司內部對此事的反映，多年以后王鳳英依然記憶猶新。但冷靜下來(lái)，長(cháng)城汽車(chē)認同了這一建議，從此開(kāi)啟了第三個(gè)戰略時(shí)代——聚焦哈弗SUV戰略。

    隨后，實(shí)打實(shí)的業(yè)績(jì)顯示了長(cháng)城汽車(chē)極具勇氣的戰略轉向的正確性：哈弗SUV成為了品類(lèi)冠軍，也成就了長(cháng)城百萬(wàn)銷(xiāo)量、千億營(yíng)收的車(chē)企地位。

    如今，在哈弗SUV領(lǐng)跑10年后，長(cháng)城想要獲得跨越式增長(cháng)，必須開(kāi)辟新賽道。恰逢汽車(chē)迎來(lái)百年一遇的大變局，電氣化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化、共享化成為新趨勢，長(cháng)城順勢推出了新能源車(chē)品牌歐拉和機甲車(chē)品牌沙龍，以及智能越野品牌坦克。長(cháng)城也進(jìn)入了第四個(gè)階段——品類(lèi)創(chuàng )新時(shí)代。

    規劃落地時(shí)

    需警惕哪些執行誤區？

    “如果沒(méi)有好的戰略，企業(yè)注定不會(huì )成功；但即便有好的戰略，也不意味著(zhù)一定會(huì )成功。”王鳳英坦言，企業(yè)的戰略落地實(shí)施至關(guān)重要，但過(guò)程并非無(wú)往不利，她對常見(jiàn)的執行誤區進(jìn)行了總結。

    一是戰略騎墻現象。任何戰略落地，尤其是越創(chuàng )新的戰略，難度越大，阻力越大，一遇困難就左右搖擺，這是企業(yè)高層未堅定決心，未達成共識的重要表現。只要戰略騎墻，幾乎就無(wú)法落地了。

    二是執行走樣現象。戰略執行往往是全組織的行動(dòng)，如果沒(méi)有強大的抓手，沒(méi)有統一共識，目標就會(huì )分散，戰略落地就會(huì )跑偏。另外，創(chuàng )新充滿(mǎn)挑戰，種種壓力隨之而來(lái)，每個(gè)人抗壓能力不同，這容易導致執行力不到位，行動(dòng)變形。

    三是不聚焦現象。當一個(gè)企業(yè)形成了一個(gè)新戰略，就應該向新戰略聚焦資源，確保戰術(shù)層面上的有力創(chuàng )新。“如果企業(yè)新老業(yè)務(wù)、新老戰略平均用力，沒(méi)有足夠的資源向戰略匹配，往往會(huì )出現‘夾生飯’現象。”王鳳英說(shuō)。

    四是搭便車(chē)現象。很多企業(yè)的新品牌利用老品牌做營(yíng)銷(xiāo)，認為老品牌有知名度，可以節省傳播資源。其實(shí)，新品類(lèi)用老品牌不僅不能省錢(qián)，反而會(huì )造成消費者的困擾，因為老品牌的認知已形成，讓用戶(hù)改變認知很難。另外，有的企業(yè)打造新品類(lèi)時(shí)，用人都是老三樣，老組織、老團隊、老機制。新品類(lèi)是從根本上的創(chuàng )新，只有新團隊、新組織、新機制，才能推動(dòng)和支撐新品牌的打造。

    轉變視角

    洞察增長(cháng)戰略

    回顧長(cháng)城30余年的戰略實(shí)踐，對企業(yè)戰略規劃和落地，王鳳英體會(huì )頗多。

    企業(yè)在戰略設計方面，過(guò)多的內部視角，而非外部的用戶(hù)視角，導致了過(guò)多的思維誤區。根據親身實(shí)踐和長(cháng)期觀(guān)察，王鳳英將企業(yè)戰略設計的方法論，歸納為內部思維加外部思維共創(chuàng )戰略。

    在戰略規劃的制定上，王鳳英認為，品類(lèi)創(chuàng )新是最重要的邏輯原點(diǎn)、最具價(jià)值的戰略理念。正如里斯咨詢(xún)全球CEO、中國區主席張云所言，品類(lèi)創(chuàng )新是一個(gè)企業(yè)最大價(jià)值的創(chuàng )新，也是最有可能成功的戰略方法論。因此，企業(yè)應該洞察新趨勢，發(fā)掘新需求，把握新機會(huì )，開(kāi)辟新品類(lèi)。

    王鳳英總結稱(chēng)，長(cháng)城的戰略創(chuàng )新，受益于“定位”理論的指引和“聚焦”理念的影響。無(wú)論是從長(cháng)城皮卡到哈弗SUV，以及智能越野SUV坦克，新能源車(chē)歐拉，以及機甲車(chē)沙龍等等，每一個(gè)品牌都有突出的差異化定位，又都是以聚焦的思維，大力聚焦，一鼓作氣，成就品類(lèi)冠軍。

    面向新的10年、30年，王鳳英認為，長(cháng)城汽車(chē)要生生不息，就必須不斷進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng )新。而品類(lèi)創(chuàng )新，需要強大的外部視角，洞察未來(lái)新趨勢，發(fā)掘新品類(lèi)機會(huì )。因此，這需要以更開(kāi)放的視野看汽車(chē)行業(yè)的創(chuàng )新機會(huì )，以外部思維視角彌補企業(yè)內部思維視角的短板，幫助企業(yè)打造增長(cháng)戰略。

    作為汽車(chē)領(lǐng)域頂尖的戰略專(zhuān)家和營(yíng)銷(xiāo)大師，王鳳英卻準備跳出企業(yè)圍城，跳出汽車(chē)圈子。今年初，她辭去長(cháng)城汽車(chē)執行董事、副董事長(cháng)、戰略及可持續發(fā)展委員會(huì )委員等職務(wù)后，僅保留總裁一職。對此，她有兩個(gè)打算：一是以外部視角幫助長(cháng)城戰略創(chuàng )新，二是與張云一起打造品類(lèi)創(chuàng )新孵化器“小獵犬”，幫助眾多企業(yè)或者創(chuàng )業(yè)者戰略創(chuàng )新。

    長(cháng)城以外，王鳳英正在切換事業(yè)的焦距。