從中國制造到中國智造 濰柴專(zhuān)注主業(yè)與國際一流并行

    ■本報記者 桂小筍

    見(jiàn)習記者 王僖

    1998年，命運將濰柴推向了瀕臨倒閉的路口。“當時(shí)廠(chǎng)里拖了上萬(wàn)名職工半年的工資，因為欠費欠債，連正常生產(chǎn)都無(wú)法保證。那年我37歲，我成了濰柴最年輕的廠(chǎng)長(cháng)。”今天已是濰柴董事長(cháng)的譚旭光回憶道。

    這大概是濰柴和譚旭光遭遇的最為直接的“中年危機”了。

    雖然企業(yè)積困難返，外部環(huán)境也不輕松，但譚旭光從1997年底頒布的《關(guān)于深化國有大中型企業(yè)改革的意見(jiàn)（要點(diǎn)）》中看到了希望，他決定盡快打開(kāi)局面。

    命運在敲門(mén)

    譚旭光在濰柴工作了21年，其中十年是當試驗工人。他一進(jìn)廠(chǎng)就參與了當年最新一代坦克發(fā)動(dòng)機的試制；他還干過(guò)團干部，因為活動(dòng)辦得好，成了濰坊團系統的小名人；后來(lái)外貿熱興起，廠(chǎng)里組建外貿科，他第一個(gè)報名加入。在之后十年的外貿工作生涯里，他常駐過(guò)印尼，跑遍印尼大大小小島嶼；曾在一年的時(shí)間，讓當地業(yè)務(wù)量增長(cháng)了10倍。出任濰柴進(jìn)出口公司總經(jīng)理后，濰柴的出口總額從一年30萬(wàn)美元提高到了6000萬(wàn)美元，占據了濰柴年度總銷(xiāo)量的半壁江山，他還因此被提拔成了副廠(chǎng)長(cháng)……

    日前，在接受《證券日報》記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，譚旭光再次把我們帶回那段青春熱血的歲月。

    轉折發(fā)生在1998年，深化國有大中型企業(yè)改革全面展開(kāi)，大批國企被改制、重組，曾經(jīng)的“鐵飯碗”也隨著(zhù)數百萬(wàn)的職工下崗、分流而失去昔日榮光。加上東南亞金融危機的重創(chuàng )，濰柴和很多老牌國企一樣，陷入了重重困境。

    譚旭光還記得，當時(shí)工業(yè)總產(chǎn)值接連下挫，由巔峰時(shí)的8.5億元降到5.9億元，主打產(chǎn)品銷(xiāo)量暴跌80%多，業(yè)績(jì)惡化到極點(diǎn)。上萬(wàn)職工半年多的工資發(fā)不下來(lái)，由于債臺高筑，全廠(chǎng)被停水、斷電、斷原料，連正常的生產(chǎn)都保證不了。

    譚旭光此時(shí)被任命為廠(chǎng)長(cháng)，他也成為濰柴建廠(chǎng)以來(lái)最年輕的廠(chǎng)長(cháng)。

    當時(shí)的濰柴有“一身毛病”：人浮于事，領(lǐng)導上班打撲克，職工擺小攤；包袱沉重，企業(yè)背著(zhù)醫院、學(xué)校、幼兒園等負擔；捆綁著(zhù)10多個(gè)與主業(yè)不相干的工廠(chǎng)，13000多人的廠(chǎng)子，一線(xiàn)工人只有3000多人……

    譚旭光明白，必須要消除沉疴，但這注定要“得罪人”。

    “第一把火”就引向了領(lǐng)導班子。“不做老好人，不當太平官……要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做！”譚旭光對全廠(chǎng)管理干部嚴正“約法三章”。

    而后的一系列改革，稱(chēng)得上是“壯士斷腕”。“三定改革”（定崗、定編、定員）和勞動(dòng)、人事、分配制度三項制度改革，改變了濰柴先前“一個(gè)人的活三個(gè)人干，三個(gè)人的飯五個(gè)人吃”的局面。歷時(shí)近兩年，在2002年基本完成的“三三制”總體改制，將濰柴的非主營(yíng)業(yè)務(wù)全部實(shí)施整體帶資分離改制，推向市場(chǎng)，同時(shí)將承擔社會(huì )職能的，如學(xué)校、醫院等，完全移交社會(huì )。這場(chǎng)被老濰柴人喻為“剝洋蔥”式的改制，讓企業(yè)徹底實(shí)現主輔分離、瘦身健體，將一個(gè)計劃經(jīng)濟體制下的大企業(yè)再造成為適應市場(chǎng)經(jīng)濟的、有競爭力的全新企業(yè)。

    與此同時(shí)，譚旭光親自跑市場(chǎng)、走訪(fǎng)客戶(hù)，憑著(zhù)執著(zhù)精神和責任感，帶領(lǐng)濰柴徹底實(shí)現了扭虧為盈，并連續多年實(shí)現翻番增長(cháng)。

    全力攻主業(yè)

    2003年前后，經(jīng)過(guò)改制，濰柴輕裝上陣，煥發(fā)新活力。

    當時(shí)，濰柴主推的斯太爾WD615柴油發(fā)動(dòng)機正式進(jìn)軍工程機械市場(chǎng)，憑借質(zhì)量穩定、動(dòng)力強勁等優(yōu)勢，短短幾年內占領(lǐng)了工程機械市場(chǎng)80%的份額。廠(chǎng)里更是出現了久違的通宵達旦生產(chǎn)的景象。

    但譚旭光沒(méi)有滿(mǎn)足，而是不斷思考可能存在的風(fēng)險和危機。斯太爾雖然給濰柴帶來(lái)了巨大的成功，卻也存在局限性。特別是進(jìn)入新世紀以后，歐美先進(jìn)內燃機企業(yè)已廣泛采用電控技術(shù)，可當時(shí)整個(gè)中國對于電控高壓共軌發(fā)動(dòng)機還處于教學(xué)研究階段，研發(fā)更是一片空白。

    有著(zhù)十年技術(shù)員經(jīng)歷，又有著(zhù)十年海外市場(chǎng)從業(yè)經(jīng)歷的譚旭光深知，要想守住中國市場(chǎng)，必須增強自身開(kāi)發(fā)能力，掌握核心技術(shù)，打造屬于自己的電控發(fā)動(dòng)機。于是，濰柴率先提出研發(fā)歐Ⅲ電控發(fā)動(dòng)機。

    說(shuō)干就干，2003年8月，濰柴投資逾1億元，與AVL公司在世界三大柴油發(fā)動(dòng)機技術(shù)高地之一的奧地利聯(lián)合建立了“濰柴-AVL歐洲研發(fā)中心”。第一批共30名濰柴員工被派到AVL總部，發(fā)現和國外最先進(jìn)技術(shù)存在很大差距，不由得加倍努力，幾乎放棄了所有休息時(shí)間。

    兩年后，2005年3月，中國第一臺擁有完全自主知識產(chǎn)權的高速大功率12升歐Ⅲ發(fā)動(dòng)機完成樣機試制并投產(chǎn)，被命名為“藍擎WP12”。這推動(dòng)中國內燃機產(chǎn)業(yè)邁入了自主創(chuàng )新的“中國動(dòng)力時(shí)代”，徹底終結了中國商用車(chē)依賴(lài)“外國心”的歷史。濰柴也借此培養了一支具備內燃機正向開(kāi)發(fā)能力的研發(fā)團隊，建立了自己的全套開(kāi)發(fā)流程。在譚旭光看來(lái)，這對于濰柴的長(cháng)遠發(fā)展更為重要。

    隨后，“藍擎”國Ⅳ、國Ⅴ系列發(fā)動(dòng)機及ECU電控系統開(kāi)發(fā)成功并實(shí)現產(chǎn)業(yè)化，使中國制造進(jìn)入了世界先進(jìn)發(fā)動(dòng)機俱樂(lè )部；2015年1月，濰柴在行業(yè)內首家推出WP13發(fā)動(dòng)機，把中國重卡帶入500+大馬力時(shí)代。1年后的2016年7月，WP13第1萬(wàn)臺發(fā)動(dòng)機下線(xiàn)，在商用車(chē)500馬力的市場(chǎng)占據絕對壟斷地位。2016年4月，濰柴自主研發(fā)、制造的H平臺首款產(chǎn)品WP9H/WP10H上市發(fā)布，B10壽命高達180萬(wàn)公里/3萬(wàn)小時(shí)，樹(shù)立了高速重型發(fā)動(dòng)機的最高標準……

    這一系列科研成果表明，濰柴動(dòng)力的產(chǎn)品已與國際一流企業(yè)站在了同一平臺上，越來(lái)越多的“中國心”在世界各地躍動(dòng)。

    同心多元化

    如果將濰柴“心無(wú)旁騖攻主業(yè)”的進(jìn)程比作一場(chǎng)大型音樂(lè )會(huì )，如何演奏好圍繞主業(yè)的戰略轉型這篇樂(lè )章，則是“總指揮”譚旭光面臨的更大挑戰。

    2004年3月11日，濰柴動(dòng)力成功在香港上市。譚旭光說(shuō)，他還清楚記得當時(shí)的興奮，可也對未來(lái)發(fā)展感到些許茫然。于是，他重金請來(lái)世界四大戰略咨詢(xún)公司之一的羅蘭·貝格國際管理咨詢(xún)公司，為企業(yè)做“十一五”規劃，得到的卻是羅蘭·貝格的一盆冷水：“別看現在濰柴效益好，如果固守現有柴油機，不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸的話(huà)，不出五年，濰柴就會(huì )重新陷入困境。”

    不錯，譚旭光意識到，濰柴想要再上新臺階，必須尋求多元化發(fā)展，不能漫無(wú)目的，更不能舍棄現有主業(yè)，而應圍繞熟悉的主業(yè)領(lǐng)域去做探索和布局。

    事實(shí)上，作為一家發(fā)動(dòng)機工廠(chǎng)，濰柴產(chǎn)品質(zhì)量再好，也需要與變速箱、車(chē)橋等其他零部件相配合，才能發(fā)揮最佳性能。

    天賜良機，德隆系崩盤(pán)后，濰柴盯上了其核心資產(chǎn)湘火炬。湘火炬擁有諸多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，特別是陜重汽、法士特變速箱、漢德車(chē)橋。譚旭光知道，只要拿下湘火炬，濰柴就幾乎擁有了重卡的整條產(chǎn)業(yè)鏈。

    幾經(jīng)周折，2005年底濰柴成功吸收重組湘火炬，濰柴動(dòng)力回歸A股，更讓濰柴從單一的發(fā)動(dòng)機邁向了全系列發(fā)動(dòng)機，打造了全球首款商用車(chē)動(dòng)力總成。直至2012年后，美國同行才想起來(lái)研究商用車(chē)動(dòng)力總成。在此基礎上，濰柴確立了“同心多元”的企業(yè)發(fā)展戰略，在不斷完善國內產(chǎn)業(yè)布局的同時(shí)，堅定開(kāi)啟了“走出去”的全球產(chǎn)業(yè)布局進(jìn)程。

    2009年至2012年，濰柴上演了歐洲并購“三部曲”：并購法國博杜安動(dòng)力公司，彌補了濰柴16升以上高速發(fā)動(dòng)機的空白；戰略重組世界最大的豪華游艇制造企業(yè)——意大利法拉帝集團，提高濰柴在高端領(lǐng)域的品牌知名度和美譽(yù)度；戰略合作德國凱傲、林德液壓，實(shí)現了雙方共贏(yíng)。

    2016年，濰柴通過(guò)德國凱傲重組美國德馬泰克，逐步從技術(shù)領(lǐng)先的裝備制造企業(yè)向整體解決方案服務(wù)商轉型，并布局智能物流產(chǎn)業(yè)鏈。2017年，濰柴動(dòng)力戰略投資可替代動(dòng)力提供商美國PSI公司，正式進(jìn)入北美動(dòng)力系統市場(chǎng)。由此，正式完成北美并購“二重奏”。

    “一帶一路”上馳騁的濰柴更是創(chuàng )造了驚人的“中國速度”：在緬甸輸出“濰柴技術(shù)”每年都有新成果；在白俄羅斯“中白巨石工業(yè)園”，短短7個(gè)月就讓濰柴馬茲新工廠(chǎng)進(jìn)入了試生產(chǎn)階段……

    今年以來(lái)，濰柴又在新能源領(lǐng)域落子頻頻，與英國、加拿大等企業(yè)合作開(kāi)發(fā)最前沿技術(shù)，布局固態(tài)氧化物燃料電池、氫燃料電池和HPDI天然氣發(fā)動(dòng)機等新能源三大核心技術(shù)，讓濰柴的新能源布局更為穩固。見(jiàn)證并參與了濰柴全球化進(jìn)程的濰柴動(dòng)力董秘郝慶貴告訴記者，目前濰柴海外收入已經(jīng)占到40%，且所有海外并購業(yè)務(wù)均實(shí)現了高盈利，不僅在全球叫響了中國制造“濰柴”品牌，還有效帶動(dòng)了國內業(yè)務(wù)轉型升級。

    隨著(zhù)濰柴產(chǎn)業(yè)同心圓版圖越畫(huà)越大，這首名為“濰柴”的交響樂(lè )，逐漸蜚聲國際。

    智造爭第一

    如今，公眾可以在國際、國內的許多重要展會(huì )上，看到頻頻亮相的濰柴最強大、最先進(jìn)的產(chǎn)品。

    每一個(gè)濰柴人都記著(zhù)譚旭光的那句名言：不爭第一，就是在混。這也成為濰柴奉行的干事創(chuàng )業(yè)激情文化。而這背后凝聚的則是濰柴的核心競爭力——創(chuàng )新。

    相對于乘用車(chē)市場(chǎng)缺乏核心技術(shù)的困局，40年改革發(fā)展大潮中，中國商用車(chē)自主品牌，不僅守住了市場(chǎng)，還成為了出口的重要力量，向全球展現中國動(dòng)力自主創(chuàng )新的實(shí)力。據2017年汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )發(fā)布的數據，2017年國內生產(chǎn)銷(xiāo)售重型卡車(chē)111.69萬(wàn)輛，進(jìn)口重型卡車(chē)僅為5000輛左右。

    近20年來(lái)，濰柴牢牢抓住核心技術(shù)，堅持創(chuàng )新驅動(dòng)，打造最具品質(zhì)競爭力、核心技術(shù)競爭力和成本競爭力的產(chǎn)品，在進(jìn)入的每一個(gè)戰略行業(yè)、細分市場(chǎng)都建立了領(lǐng)先優(yōu)勢，成功抵擋了外資品牌的規模進(jìn)入，也深刻改變了國際行業(yè)格局。

    譚旭光將它歸結為具有濰柴特色的“自主創(chuàng )新、開(kāi)放創(chuàng )新、一線(xiàn)創(chuàng )新”三位一體創(chuàng )新體系。在濰柴動(dòng)力的生產(chǎn)車(chē)間，隨處可見(jiàn)以一線(xiàn)職工名字命名的創(chuàng )新工作成果。“創(chuàng )新”已成為濰柴人血液中最基本也最顯著(zhù)的基因。“濰柴人就是要敢于想別人不敢想的事，干別人沒(méi)干過(guò)的事，始終對標全球一流，發(fā)揮好創(chuàng )新主體作用，依靠創(chuàng )新轉換發(fā)展動(dòng)力，用最好的技術(shù)，做最好的產(chǎn)品。”譚旭光對記者說(shuō)。

    濰柴在十年里，僅發(fā)動(dòng)機累計研發(fā)投入就超過(guò)150億元，濰柴研發(fā)中心遍布全球，面向全球配置創(chuàng )新資源。近十年來(lái)，濰柴主持和參與了40項國家重大項目開(kāi)發(fā)、97項國家和行業(yè)標準制定，推出了一批世界一流水平、引領(lǐng)行業(yè)升級的高端發(fā)動(dòng)機產(chǎn)品……

    濰柴還逐步建立了獨具特色的濰柴WOS質(zhì)量管理模式（WeichaiOperationSystem）彰顯了濰柴質(zhì)量與管理相輔相成的全球一流的自主創(chuàng )新能力，該模式也在前不久摘得中國質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽(yù)——中國質(zhì)量獎。

    正是因為這種對創(chuàng )新的追求、對爭一流的堅持，讓濰柴的發(fā)展步子越來(lái)越快、越來(lái)越穩。2017年，濰柴收入突破2200億元，創(chuàng )造了歷史新高。在前不久濰柴發(fā)布預測，2018年公司收入將突破2400億元，再增8%。2020年，傳統業(yè)務(wù)要超越世界一流水平；2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展，收入達到1000億美元，打造受人尊敬的世界500強中的國際化強企。

    “我們所有的目標都是提前實(shí)現，從未食言。這一次也是一樣。”譚旭光說(shuō)。